Toetsing en examinering
‘We werken er in alle leerjaren naar toe dat leerlingen het examen halen, zodat ze voldoende toegang hebben tot het vervolgonderwijs – meestal het wetenschappelijk onderwijs. De lijn in de onderbouw is: drie toetsweken per jaar, daarnaast nemen vaksecties een aantal toetsen tussendoor af.
Het principe in de bovenbouw is dat er in toetsweken schoolexamens zitten. In leerjaar 4 betekent dat: bij de overgangstoetsen enkele schoolexamens, in leerjaar 5 is het andersom. In deze leerjaren krijgen leerlingen ook tussentijdse toetsen en praktische opdrachten. In leerjaar 6 bestaan de drie toetsweken uit alleen maar schoolexamens. Daarna volgt het centraal schriftelijk examen.
De teneur is: minder toetsen. Een werkgroep bekijkt of we van drie naar vijf toetsweken kunnen gaan en dan de tussentijdse toetsen afschaffen. Daarnaast ontwikkelen we meer formatieve diagnostische vormen van toetsing. We hebben een examensyllabus waarin de eindtermen per vak staan. Het programma van toetsing en afsluiting (PTA) is in ontwikkeling bij de examencommissie; dit krijgt nog handen en voeten.
Toetsen worden gevalideerd door collega´s of samen ontworpen. Docenten in kleine vakken als scheikunde en economie zoeken hiervoor contact met een oud-collega of een collega van een andere CVO-school. Elke vaksectie is verantwoordelijk voor het toetsniveau. De examencommissie bewaakt de kwaliteit van toetsen of zorgt ervoor dat die verbetert. Leden van de examencommissie volgen een cursus bij de CVO Academie over goede toets- en examenvragen.
Bij moderne vreemde talen werken docenten en leerlingen toe naar niveaus van het Europees Referentiekader (ERK), en we doen mee aan de vakexamens DELF voor Frans en Goethe voor Duits. Ook vergelijken we de gemiddelde examencijfers met de gemiddelde schoolexamenresultaten. We wijken niet af van het toegestane half procent ten opzichte van het driejaarsgemiddelde. We kijken als schoolleiding steeds naar de cijfers: hoe staan leerlingen ervoor? Hoeveel onvoldoendes zijn er in een klas? Natuurlijk willen we graag toe naar een situatie waarbij we vooraf sturen op resultaten, en niet achteraf. Om de paar jaar gaan na of onze overgangsregels nog goed zijn. Want de situatie van nu is anders dan die van tien jaar geleden.’
Strategisch personeelsbeleid
‘Wij sturen bij ons wervingsbeleid op vakbekwaamheid, op bevoegdheid. Natuurlijk brengen we de identiteit ter sprake, maar die is niet doorslaggevend. Als we twee kandidaten hebben met een verschillend profiel, kiezen we degene die een rolmodel kan zijn voor onze leerlingen. Een strategische stap is dat we binnen de Opleidingsschool Rotterdam (OSR) gaan werken. We willen mensen aan de voorkant binnenhalen, daar verwachten we wat van. We proberen ook jonge docenten te binden als er vakuren vervallen, in overleg met oudere collega’s. We implementeren ons personeelsbeleid via de twee teamleiders, die allebei een grote groep personeelsleden aansturen. Er vinden regelmatig individuele gesprekken met medewerkers plaats, en we voeren lesbezoeken uit. Het grote geheel wordt aan de directietafel besproken. Een medewerker personeelsbeleid voert het verzuimbeleid uit, samen met onze arbodienst. Bij zware gevallen doen we een beroep op de afdeling Human Resources van de Shared Service Organisatie (SSO) van CVO. Er is geen dialoog met leraren op dit gebied.’
Passend onderwijs
‘Als school in een grootstedelijk gebied houden we rekening met een vraag om extra zorg voor onze leerlingen. We spelen in op achterstanden op het gebied van taal en begrijpend lezen. Onze zoektocht is: zorgen dat leerlingen die zich bij ons aanmelden het hier wél redden, en niet naar een andere school hoeven. We hebben dit doel bepaald in gesprekken met de medezeggenschapsraad. Over dit onderwerp is nog niet veel gesproken met ouders en het curatorium. Wel is er iedere drie maanden een ‘denktank’, een open gesprek via MS Teams van de schoolleiding en ouders die hieraan behoefte hebben. Het ondersteuningsteam onderneemt acties op dit gebied. De leden gaan zelf aan de slag of ze adviseren een leerling om extern een oplossing te zoeken. Het is maatwerk. We zijn bezig met het ondersteuningsplan, en er wordt gewerkt aan de borging van het ondersteuningsaanbod. De interne afspraak is: we zeggen niet vooraf wat we doen, we gaan ontdekken wat er echt nodig is.’
Nationaal Programma Onderwijs
‘Uit de menukaart van het ministerie hebben we per hoofdthema interventies gekozen op twee terreinen: vakinhoudelijk en sociaal-emotioneel. Voor de vakinhoud hebben we de klassen in de onderbouw sneller gesplitst, namelijk bij 25 leerlingen, in plaats van 31. Zodoende kunnen we leerlingen meer individuele aandacht geven.
Los van het NPO-programma hebben we versneld een pilot ingevoerd waarbij leerlingen keuzewerktijd krijgen. Elke les is vijf minuten korter, namelijk 45 minuten. Daardoor kunnen leerlingen vier keer in een week kiezen waaraan ze 45 minuten keuzewerktijd willen besteden. Dat kan zijn aan: huiswerk maken, vragen stellen of verdieping zoeken voor een bepaald vak. Als ze dat niet nodig hebben kunnen ze verbredingsvakken kiezen, zoals een extra economiemodule om een bedrijf op te zetten, mediteren of spelletjes.
Op sociaal-emotioneel gebied hebben we het ondersteuningsteam uitgebreid met een begeleider, om meer handen te hebben. Dit team bestaat nu uit een coördinator en twee begeleiders, naast de begeleider passend onderwijs (BPO’er) en de schoolmaatschappelijk werker. We kunnen leerlingen met sociaal-emotionele problemen naar een van deze mensen doorverwijzen. We hebben voor onderbouwleerlingen de socialevaardighedentraining en in de bovenbouw de Happy Lessen georganiseerd. Die werden door derden verzorgd.
Het NPO-schoolprogramma is tot stand gekomen door er in het managementteam over te spreken. We merken dat het rustiger is in onze school. De leerlingen zijn weer met beide benen op de grond gekomen; dat is niet meetbaar, het is een onderbuikgevoel. De leerlingen misten in de tijd van de lockdowns het naar school gaan; ze komen hier vooral voor elkaar. En we merkten dat het studieritme, het zitvlees en de focus een klap hebben gekregen. Leerlingen mogen nu niet meer vanuit hun bed MS Teams aanzetten voor een les, ze moeten weer op school zijn.’
Allocatie van middelen
’ Een groot deel van het budget van het Marnix – 92 procent – gaat op aan personeelskosten. Dat wordt voor een deel veroorzaakt door de krapte op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd hebben we de afgelopen jaren te maken gehad met een teruglopend leerlingenaantal. We zetten nu in op het verhogen van de instroom, en tegelijkertijd op het nauwgezet monitoren van de uitgaven. Doel is uiteraard dat het Marnix een financieel gezonde school is die met voldoende financiële middelen de toekomst tegemoet kan gaan. De begroting wordt door het managementteam gemaakt: de rector, directeur bedrijfsvoering, de teamleider onderbouw en de teamleider bovenbouw. We laten het gedragen besluiten zijn. Met ons onderwijs sluiten we aan op de CVO-visie.’
Werkdrukmiddelen
‘Dat we werkdrukmiddelen zouden krijgen, werd aan het begin van het schooljaar 2022-2023 bekendgemaakt. Toen was er te weinig tijd om er iets mee te doen. We zijn met de medezeggenschapsraad in gesprek hoe we de werkdruk kunnen verminderen. De personeelsgeleding heeft het voortouw genomen, de PMR-leden hebben met teamleden besproken wat er speelt. In coronatijd was de werkdruk in ieder geval torenhoog, iedere week waren er weer andere maatregelen waarmee we rekening moesten houden. We zijn daar nog van aan het bijkomen; het ijs is als het ware nog geen zeven centimeter dik om erop te kunnen schaatsen.’