Allocatie van middelen
‘We denken niet vanuit geld, maar vanuit doelen. Tot drie jaar geleden wezen we binnen het Comenius College middelen centraal toe: de directeur bedrijfsvoering maakte de begroting. Inmiddels omarmen we de besturingsfilosofie van ‘sterke scholen’. In het verlengde daarvan is de ruimte van scholen voor eigen keuzes en zeggenschap over hun budget toegenomen. De middelen worden nu decentraal verdeeld.
We houden daarvoor al een aantal jaren een begrotingstweedaagse. Daar zijn aanwezig: de algemene directie, de schooldirecteuren –soms vergezeld door een teamleider – en financiële, ICT-, HuFa- en HR--adviseurs van de Shared Service Organisatie (SSO). Tijdens die tweedaagse spreken we vooral over onderwijskundige en organisatorische doelen van elke school voor het nieuwe schooljaar of de volgende jaren. De begroting moet aansluiten bij die doelen. We stellen elkaar daar tijdens de tweedaagse vragen over, geven feedback, inspireren elkaar over en weer en stellen samen prioriteiten. De eerste dag gaat over de grote lijnen: wat gaat er op centraal niveau om in de begroting en welke investeringen zijn er gepland? De tweede dag gaat de aandacht naar de vestigingen. Die zetten hun plannen in een speciale tool, de budgetmodule. Aan het eind van de dag presenteert de directie van elke vestiging de eigen doelen, inclusief hun topprioriteit. Aan het eind van de bijeenkomst heeft iedere school een begroting die we in de dagen erna nog verfijnen
Daarna volgt de adviesvraag aan de GroepsMR (GrMR). De GrMR heeft adviesrecht op de hoofdlijnen van het financiële beleid. De GrMR is vooraf betrokken bij het bepalen van deze hoofdlijnen.
We evalueren deze manier van begroting maken jaarlijks en verbeteren die ook.
De gekozen onderwijskundige en organisatorische doelen zijn eerder door de medewerkers en de schooldirectie bedacht en neergelegd in het schoolontwikkelplan, als resultaat van een eigen proces.
Of de scholen en wij als scholengroep de doelen halen en hoe het met de uitgaven zit, evalueren we periodiek. De planning van deze evaluaties sluit aan op onze kwaliteitskalender en bij de P4-, P8- en afsluitende gesprekken van CVO. De SSO-medewerkers die betrokken zijn bij het opstellen van onze begroting leveren ook een bijdrage aan de periodieke evaluaties.’
Strategisch personeelsbeleid
‘We stemmen steeds meer strategisch personeelsbeleid af op dat van CVO, onder andere op het gebied van recruitment, welbevinden van medewerkers en levensfasebewust personeelsbeleid. Er komen nog deelonderwerpen bij, want de nieuwe beleidscommissie voor HRM vertaalt ambities uit de CVO-visie in beleid en regelingen.
Een belangrijk aandachtspunt is de arbeidsmarkt. We zijn inmiddels toegetreden tot de regio Rijnmond-Noord in het kader van de Regionale Aanpak Personeelstekort (RAP). Ook hebben we vorig jaar besloten om mee te doen in de Opleidingsschool Rotterdam. We namen daar in 2012 afscheid van vanwege de financiële omstandigheden, de uitgangspositie is inmiddels beter. We hopen dat studenten die bij ons stage lopen bij onze scholengroep willen werken.
We evalueren ons strategisch personeelsbeleid aan de hand van onze kwaliteitskalender. Onze nieuwe senior beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteit draagt daar zorg voor.
De dialoog met medewerkers over strategisch personeelsbeleid vindt plaats in themabijeenkomsten op scholen. We besteden daar (delen van) organisatiedagen aan. Ook komt het zes keer per jaar aan de orde tijdens het breed schoolleidersoverleg (BSO). Een uitvloeisel daarvan is dat een expertgroep het carrièreperspectief in het onderwijs beter beschrijft. Carrièreperspectief heeft ook te maken met de gesprekkencyclus: hoe volg je carrièrewensen en hoe stimuleer je dat ze worden gerealiseerd?
We betrekken de GrMR op een vroeg moment bij onze plannen; we vragen altijd advies over voorgenomen beleidsstukken. Voor regelingen op personeelsgebied heeft de GrMR instemmingsrecht.’
Passend onderwijs
‘In ons schoolplan staat dat ons onderwijs de leerbehoefte van de leerlingen volgt. De centrale vraag is: hoe doen we zoveel mogelijk recht aan de ondersteuningsbehoefte van de leerlingen? Ons onderwijs wordt namelijk ‘passender’ als de ondersteuningsbehoefte en ons aanbod goed op elkaar zijn afgestemd. Doordat De Meerpaal in september 2022 aan onze scholengroep is toegevoegd, is ons aanbod sowieso rijker geworden.
We zijn in 2022 begonnen met het actualiseren van de schoolondersteuningsprofielen, omdat die samenhangen met ons plaatsingsbeleid. Ook de samenstelling van de plaatsingscommissies wordt geëvalueerd.
Op het Comenius Beroepsonderwijs hebben we het ondersteuningsteam een kwaliteitsimpuls gegeven door er meer en diverse medewerkers aan toe te voegen. Het nieuwe ondersteuningsteam heeft naar het schoolondersteuningsprofiel gekeken. Op een andere Comeniusschool is besloten het plaatsingsbeleid en -proces te gaan verduidelijken voor ouders en leerlingen.’
Toetsing en examinering
‘Alle Comeniusscholen hebben een examencommissie, voorgezeten door de examensecretaris. De verantwoordelijkheden voor toetsen en examens zijn zodoende breed belegd. De examencommissie stelt de programma’s van toetsing en afsluiting (PTA’s) vast en houdt de toetsdruk in de gaten. De schooldirecteur is formeel eindverantwoordelijk.
De kwaliteit van toetsen en het schoolexamen wordt op peil gehouden door regelmatig Comeniusbreed vaksectie-overleg. Daar treffen vakcollega’s van verschillende scholen elkaar en stemmen ze zaken af. Ook eenpersoonssecties hebben eens in de vier maanden afstemming met collega’s van andere Comeniusscholen.
Elk jaar gebruiken de scholen de checklist ‘Kwaliteit schoolexaminering’ van de VO-raad om de kwaliteit van de PTA’s te bewaken.
In het kader van toetskwaliteit voerden we in 2022 visitaties uit binnen onze scholengroep over het onderwerp burgerschapsvaardigheden. Er werd ontwikkelingsgerichte feedback gegeven op de plannen voor het burgerschapsonderwijs op de Comeniusscholen. Deze aanpak breiden we uit tot de basisvaardigheden taal, rekenen en digitale vaardigheden.’
Nationaal Programma Onderwijs
‘Toen het Nationaal Programma Onderwijs in 2021 begon zetten we in op het realiseren van extra onderwijstijd, maar dit bleek niet het meest urgent te zijn. Dat was wel: emotioneel welbevinden. Daarom hebben we interventies bedacht en uitgevoerd om het welbevinden te stimuleren.
We schaften er software voor aan, zoals Zien!vo om leerlingen te kunnen volgen. Ook hielden we activiteiten om het leuk te hebben in school, zoals sportactiviteiten en uitjes. Daarna hebben we activiteiten georganiseerd om de leerlingen te versterken wat het curriculum betreft. We hebben veel geld gestoken in het uitbreiden van de onderwijstijd. We verkleinden klassen, verlengden de schooldag en zetten meer keuzewerktijd op het rooster.
Wat we zagen was dat leerlingen die niet meer naar school hoefden tijdens de coronalockdowns de lege ruimte vulden met de codes van de straat, om met socioloog Iliass El Hadioui te spreken. Ze namen die straatcode de school in toen ze weer naar school mochten komen. Een deel van de NPO-interventies was gericht op het helpen van medewerkers bij het herkennen van de situatie van de leerlingen. De schoolprogramma’s zijn tot stand gekomen mede dankzij bijdragen van het team.
Het merkbare resultaat is dat de rust is weergekeerd in school. Er zijn minder incidenten, en als ze er zijn, zijn ze minder intens. De leerlingtevredenheid was niet hoog in de coronaperiode, zagen onze scholen. Daar werken we aan: onze leerlingen verdienen een hoger tevredenheidsgevoel.
We smeren het NPO-budget uit over meer jaren. We denken dat er ook in 2025 nog leerlingen bij ons op school zijn die last hebben gehad van de coronamaatregelen. Op deze manier zijn wij in de gelegenheid om hen langer te ondersteunen.’
Werkdrukmiddelen
‘De werkdrukmiddelen die eind 2022 zijn uitgekeerd zijn nog niet besteed. De plannen voor de besteding worden nog gemaakt.’